月度归档：2018年06月

进销存系统如何处理“同种商品的不同进价”的问题讨论汇总

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我先说说我的处理方法：
1，要求客户严格按照先进先出的原则卖货
2，系统也按照这个原则出货，每次销售时都根据这个原则查到出售手机的入库单号，从而得到成本价
不过这样做不仅麻烦，而且不容易保持，就是说，如果客户有哪次卖没有按照先进先出的原则，拿错了，利润的计算就无法准确了

1

这是财务上的记账原则，先进先出和移动加权，其实有哪种记账都是一样的，主要看财务是采用哪种方式。
对于先进先出，我以为做的时候将所有的放库都放在一个批次表（这里记录商品的成本价及批次号），当出库时就按先进先出做就可以了。对于客户不按先进先出拿货，这个就是管理上的问题了，可以为每个批次进行编号（条码等）以防止拿错货，而且像手机等都有唯一编号吧，像超市百货中基本都采用条码管理的。
对于移动加权也是一样，就是把总成本 /总数量得到平均成本，这个值是一直在变的
对于我个人来说，我还是喜欢先进先出的原则

2

实际上这个问题当中，只是一个退货价格和退货处理的问题。个人的意见是即使是货物退还给厂家，那么对于商家也是存在成本投入的，所以这个退货，更合适的方法是以进货平均价格退（卖）给厂家。
从买方来说，则希望把最高的价格退给厂家，而对厂家来说，则更希望退回来的价格最低。
所以在产生纠纷，而事先在合同当中没有进行约定的情况下，并且没有办法区分是哪一次购买的情况下，一般以平均价格进行裁定。除非不同批次的货特存在质的差异，这个差异包括生产日期，如果合同当中有标明生产日期的话。
就这个问题，以前我们做系统的时候，也有客户提出过疑意。他们一开始就如楼主那样，以为进货的时候是什么价格退货也是什么价格。而我们提出来的是，比如你当月一日从厂家购入，此时市值可能是10000，但是你退还的时间并不是当天，此时你就有10000的成本在占用，当你到当月二十九日退货的时候，实际上你这10000的成本就被整整占用了28天。所以从成本的角度来讲，你的这10000的投入还是仍然应该算是你本月的成本投入。并不能把这10000万的投入当作从来没有发生过。

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使用批号执行先进先出原则进行库存管理是对的。只是这个利润统计，个人意见不赞同需要如此明细。至少同质商品完全可以归结到一起。
那么就形成三个部分：已卖出产品的成本+已卖出产品的最终售价+存货成本
如果完全按照先进先出原则，我们做个假设:
1日 采购 300件 单价120元
9日 销售 250件 单价150元
21日 采购 200件 单价128元
23日 销售 150件 单价151元
这个月形成的就是：
已卖产品成本：120*250+120*50+128*100
已卖产品销货：150*250+151*50+151*100
存货成本：128*100
这个时候你就会发现，本月已经完成的销售当中的平均成本是：122，平均售价：150.375，平均利润：28.375，而剩下的存货成本却变成了：128，这合理吗？同样的进货为什么单位成本却完全不一样？
接着:
次月8日 销售 100件 单价152元
平均成本：128，平均售价：152，平均利润：24，存货成本：0
再来看两个月的报表，同样的进货，后一个月实际销售价格比前一个月的涨了150.375，但是利润却还下滑了4.375，这合理吗？
为什么会出现这种情况呢？原因就在于，你实际上把前一个月的成本分派到了下一个月
反过来，我们如果使用平均成本就不一样：
当月：
平均成本：123.2，平均售价：150.375，平均利润：27.175，存货平均成本：123.2
次月:
平均成本：123.2，平均售价：152，平均利润：28.8，存货平均成本：0
这样才真正反应了后一个月比前一个月的的价格走势。

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对于实际成本当中的两种计算方式，我这里所采用的是移动加权平均法。如果你觉得你对成本会计很在行的话，也不妨给大家分析分析。本身就是一种讨论，但是我不希望用一种没有任何依据的方式，而使用某种“隐讳”的字眼来进行否定。成本的计算，本身就是一项很复杂，甚至是一直存在争议的。也正因为如此才有了如此种种因惯用而形成的规则。之所以有如此多种计算方式，那就是因为各有各的理，各自所反应的问题不一样。这里还只是从实际成本出发，如果从标准成本来看，那就更加复杂，价格的大幅波动对于标准成本的估算，绝对是一个考验。

5

楼主…这种情况.千万不要用先进先出…这个苦头我是吃大了..
强烈建议使用个别计价法,我单位的库存系统就是这样,我们在做开发的时候,先进先出在计算平均价格方面,每个月都有误差.每个月都要额外的生成一个平账单(有时候会出现0数量,但是还有金额的情况),来保持帐目平衡,很麻烦.
个别计价法简单的说,就是进来是什么价格,计算成本的时候,就是什么价格.出去的时候就是什么价格…
进来的商品,记录了单号,数量和价格.出去的商品,除了数量之外,价格是有个选择的界面,选择对应的入库单据.然后把价格从对应的入库单据带过来.然后出库(销售)的时候价格也放在出库单这边,也可以不放,然后计算利润的时候,直接(销售价格-原始价格)/原始价格,就是利润值了.
但是,我们负责财务模块的同事也说过,合理的选择不同的计价方式,可以合理的避税…这个是后话了..不过,我实施的经验就是,个别计价法比先进先出更容易实现,并且数据更准确.

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个别计价确实是简单、准确、明了，但是会苦了会计。如果某一个月利润冲上了天，而某一个月又落到了地狱（当然只是打个比方），软件开发人员的简单，对于会计那压力就不是一点点。对于企业那更是一个头两个大，赚得不多，还要赔上赋税。

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建议LZ先到会计学习一下记帐方法，主要有工业会计和非工业会计，有着很大的区别。
其中重点知识：进价、零售价、折扣价，进价成本/库存成本/销售毛利/净利润的单价、数量和金额
在了解这些后，你的问题就解决得差不多了。所谓的进进出出，都是面向解决记帐凭证的管理，至于表现出的业务，进货、销售以及退货等的管理，都是表面的应用。
在深入的数据分析中，就是会计的核心思想了。

8

我们给生产企业做了几套仓库系统，由于不同进价的材料太多，价格每天都在波动，所以就都采用月移动平均法。
这几套软件在每月结帐前先做一次金额结算，计算出各物料的加权单价。未结算前出库单只影响数量。以此做出来的帐目会比较精准。
先进先出法不可避免有很多人为误差。

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价格如何乱，系统并不会去关心。象价格波动过大的商品，更不可能象楼上说的那样进行个别计价。
我打个比较特殊的比方，当然也是有非常多企业运营过程当中所面临的，仅供大家分析参考。
A市场经理，在1季度，第一次进货2000，进价是1500，销售掉1900，售价是2500（很有利润空间），第二次进货是10000（比较飘飘然），进价是2100（涨了，涨得很疯），按照个别计价，那么他所创建的利润就相当高了，1900 * （2500 – 1500）=190万
但是他留下存货是1500 * 100 + 2100 * 10000
A市场经理走人了，B市场经理进来，市场开始不景气，第一次销售1000，售价只有2200，第二次销售 2000，售价 2100，第三次销售 5000，售价只有1900
于是他的利润为：(2200 – 1500) * 100 + (2200-2100) * 900 + (2100-2100)*2000 + (1900-2100) * 5000 = -84万
然后B市场经理自然地受到了公司的极大批评，而B市场经理却觉得很委屈：凭什么A市场经理的决策失误却要他来承担？
B市场经理接手的这个烂摊子是谁留下的？很自然的就让人想到了A，可是按账面看，A可以创造了巨大的“利润”，为什么说他留下的是烂摊子？

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1.成本计算是有规定的，你只能从现有的方法中，选择一种或多种
2.去找一份Oracle ERP的成本会计student guide看看，然后选择一种成本计算方法

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对仓库来说 只做进和出两总操作
计算利润也就是计算成本
3种方式 加权平均 先进先出 后进先出 期初的时候选定一种成本计算方式 以后不可更改
退货出库和调拨出库都是是出库的一种
退货入库和调拨入库也走是入库的一种
还有盘点时的盈亏出库/入库 及级报废出库等等
都是只价格不同 操作上没区别
至于利润 其实不是进销存关心的事 仓管只需要管数量
钱是财务的事 财务关心的每期的每笔支出 和收入 不可能细化到某条库存

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移动平均计价法是财务进行成本核算得一种方式,存在一下四个特点：
1、采购需要重新计算成本价、采购退回是红字采购，是采购的一种。
2、销售不影响成本计算，销售退回是红字销售，是销售的一种。
3、存在成本转利润的问题，当存在库存数量为零，而库存成本不为零，需要进行结转，将成本结转为利润。
4、单据的计算顺序会影响单据的成本核算。
只要遵循上面的4各特点，怎么算都不会错。

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1 看来你很反对使用先进先出法来进行会计上的核算，但我只是强调一句，针对手机销售这个行业，目前的运作模式，只有先进先出是最能体现其行业运作特点并进一步支持其业务的一种核算方法。
2 你举了许多例子，当然，从数据上看没有问题。但是，你这是个凭空想象的案例，其实没有任何意义。也没有说服力。因为它根本就不符合手机销售这个行业的特点。当然，我的客户中手机行业只是几家，不能完全代表所有的手机销售商，所以我仅限于我了解的行业需求。
想强调一点，做管理软件绝对不能闭门造车，无论什么时候，都应该深入了解这个行业的经营模式之后再进行所谓的需求分析。没有针对特定企业的实际业务模型的调研，不明白为什么要如此做，就想当然的认为自己的方式最好，这种工作的方法是不可行的。做出来的东西对企业没有什么好处。

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摘抄一些关于“先进先出”成本计算方法的小知识，供参考(标红的是我提面讨论当中比较强调的)
什么是先进先出法？
先进先出法是存货的计价方法之一。它是根据先购入的商品先领用或发出的假定计价的。用先进先出法计算的期末存货额，比较接近市价。
先进先出法是以先购入的存货先发出这样一种存货实物流转假设为前提，对发出存货进行计价的一种方法。采用这种方法，先购入的存货成本在后购入的存货成本之前转出，据此确定发出存货和期末存货的成本。
例如：
假设库存为零，1日购入A产品100个 单价2元；3日购入A产品50个 单价3元；
5日销售发出A产品50个，则发出单价为2元，成本为100元。
先进先出法假设先入库的材料先耗用，期末库存材料就是最近入库的材料，因此发出材料按先入库的材料的单位成本计算。
先进先出法的运用
先进先出法是指根据先购进的存货先发出的成本流转假设对存货的发出和结存进行计价的方法。以先进先出法计价的库存的商品存货则是最后购进的商品存货。市场 经济环境下，各种商品的价格总是有所波动的，在物价上涨过快的前提下，由于物价快速上涨，先购进的存货其成本相对较低，而后购进的存货成本就偏高。这样发 出存货的价值就低于市场价值，产品销售成本偏低，而期末存货成本偏高。但因商品的售价是按近期市价计算，因而收人较多，销售收人和销售成本不符合配比原则，以此计算出来的利润就偏高，形成虚增利润，实质为“存货利润”。
因为虚增了利润，就会加重企业所得税负担，以及向投资人分红增加，从而导致企业现金流出量增加。但是从筹资角度来看，较多的利润、较高的存货价值、较高的流动比率意味着企业财务状况良好，这对博取社会公众对企业的信任，增强投资人的投资信心，而且利润的大小往往是评价一个企业负责人政绩的重要标尺。不少企业按利润水平的高低来评价企业管理人员的业绩，并根据评价结果来奖励管理人员。此时，管理人员往往乐于采用先进先出法，因为，这样做会高估任职期间的利润水平，从而多得眼前利益。
运用先进先出法的注意事项
先进先出法，期末材料按照最接近的单位成本计算，比较接近目前的市场价格，因此资产负债表可以较为真实地反映财务状况；但是由于本期发出材料成本是按照较早购入材料的成本进行计算的，所以计入产品成本的直接材料费用因此可能被低估，等到这些产品销售出去就会使利润表的反映不够真实。
先进先出法的适用性
根据谨慎性原则的要求，先进先出法适用于市场价格普遍处于下降趋势的商品。因为采用先进先出法，期末存货余额按最后的进价计算，使期末存货的价格接近于当 时的价格，真实的反映了企业期末资产状况；期末存货的帐面价格反映的是最后购进的较低的价格，对于市场价格处于下降趋势的产品，符合谨慎原则的要求，能抵御物价下降的影响，减少企业经营的风险，消除了潜亏隐患，从而避免了由于存货资金不实而虚增企业帐面资产。这时如果采用后进先出法，在库存物资保持一定余 额的条件下，帐面的存货计价永远是最初购进的高价，这就造成了存货成本的流转与实物流转的不一致。
先进先出法的优缺点
其优点是使企业不能随意挑选存货计价以调整 当期利润，缺点是工作量比较繁琐，特别对于存货进出量频繁的企业更是如此。而且当物价上涨时，会高估企业当期利润和库存存货价值；反之，会低估企业存货价 值和当期利润。
在通货膨胀情况下， 先进先出法会虚增利润，增加企业的税收负担，不利于企业资本保全。而且，先进先出法对发出的材料要逐笔进行计价并登记明细账的发出与结存，核算手续比较烦琐。

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进销存软件
这个看定位了吧
定位成记帐，库存管理等。而不是一个 利润走势分析 的软件
库存－商品名、批号、进货价、零售价基本可以 【记录】 已发生的 商品在库存环节发生的过程了
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至于 同种手机 不同批号 进价不一样
完全可以在 库存表中 添加 批号项的
在零售开单时，必须选择对应批号的产品，就解决了
换句话说。同种手机不同批号。对数据库而言，看成两种不同的商品进行处理
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
月底查
无非是对产生销售行为的产品 统计出 进货价×数量 和 零售价×数量
而已
至于利润走势分析。这个应该是另外一个话题了吧

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1、销售成本的核算就看公司是否一定要用到先进先出、或者按批次核算，用批次核算的话，公司的管理是否能跟得上，就是同一部手机进货价格是不一样，在出货时，公司的员工是否能区分哪一部手机是最新进来，即公司的管理有没有达到这一层，如果没有达到，趁早不要去想什么先进先出和批次成本核算。如果真的要先进先出核算的话，就看要不要对实物，即哪一部是先进仓，如果要对到一点只能用批次来做，用批次来做就很容易实现成本和利润的(因为销售的时候记录每一个批号)，但是用批次也带一来几个麻烦，每个月底的盘点就很难设计了。如果不对应实物，但是成本按先进先出来核算的话，那你在设计时，进仓、盘点、采购退货就要有一个已出数量，然后写一个存储过程来对每一个进仓的商品进行反填已出数量，这样就可以实现先进先出的。但是在系统设计时，要注意没有货时，也可以销售，那时的成本要考虑怎么计算，你可以参考我写的成本核算的文章：http://blog.csdn.net/fstao/archive/2008/02/14/2095329.aspx
2、如果用加权平均核算的话，就要考虑到一点就是月底库存金额与月底库存金额可能会不一致，但是根据会计原理这样计算是没有错的，这个你也要花费一些时间与用户说明白。用月平均核算成本就不会出现这种问题的。

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很多朋友都提到一个严格按照，先进先出法进行销售。但是，我就碰到过几家店子存在这样一种情况：比如同一款号的手机，前一批次进来的还没有卖完，里面的软件是低版本的（例如去年的S40 3th Edition)，这时客户在购买的时候，就会直接提出要新的。但是既然是同样的价格，同样型号的手机，你没有理由不卖给他，不是么？当然客户没有提出来的情况下，肯定是执行着先进先出，而有客户要求换的时候，那可能就会被打乱。

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从财务会计的角度看关键在于会计周期，从管理会计和销售管理的角度看关键在于是否要考虑时间标签。
具体来说，从财务会计的角度看根本不必考虑什么先进先出，不信去问问专业会计，所有有会计证的人都懂财务会计。而从管理会计的角度看国内所有中小企业搞得什么先进先出都是假行家的伪科学（您听说过的Dell、HP、Walmart根本就没有这一套），而国际大公司的财务管理模型里真正能用上时间标签的全球不超过100家。顺便说一下有会计证的听说过管理会计的不到10%，而这10%里真正懂一点的又不超过10%，也就是说100个专业会计也不超过1个懂一点管理会计的。
总之，如果不懂财务会计在这个问题上基本上就没有发言权，而如果不了解管理会计的基本概念您的讨论也就是自娱自乐而不会帮助到企业的。

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我说说我对这个系统的理解
你要处理的商品是电子产品，这个商品有它的一些特点不同如其他产品
1、电子产品价格变化较快
2、存在保修、退货、退库等问题，一般情况下不同批次的产品反点数不一样。
由于这个特点我建议将成本核算与商品管理分别处理。
1、产品管理：应记录批次号、机身号(每部手机都有个机身号，商家保修退库好象都是以这个号为依据的)
2、成本管理：建议按移动加权平均成本计算。由于这类产品价格市场变化较快，无论是先进先出、还是后进先出或简单平均法都不能真实的反应库存成本情况。因为你不可能要求客户一定要买你先批次的产品，更不能保证你的卖出价就一定会比你库存中最早批次的进价高。

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加工型企业？
要从材料到成品一线跟踪下去是相当复杂的，甚至有时候无法完成跟踪。如果只是为了进行材料品质的跟踪，那应该在于QC。采购要进行检验，用料尽量遵守先进先出原则，周期性盘点，生产完成（包括成品和半成品）需要进行检验。从多个环节把关进行控制。
如果可以做到的话，可以对采购、生产、用料、销售，做好批次控管，这样可以大致做到跟踪。

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销，返利，返佣，这些不只是手机销售当中有，众多行业都存在，而其中保健品（OTC）销售当中更显突出。
促销通常可以归为两类，一类是搭售（这个虽然从法律上来讲是不允许的，但是却又是普遍存在的），搭售也有称之为捆绑销售，特点是，只要你购买产品就可以得到一份同类或不同类的附售品，如买蚊香送蚊香片；另一类，则是根据购买的量附送一定的赠品，包括如买二送一等等一类的。
根据前类的一个转化，就存在一个返利，这个就包括节日折扣等，特点跟前面的搭售不同的是，它没有实物参与，而是直接在原来商品的基础上面做一个价格的折算，其中计算公式则众多了。
而返佣，也叫做贿赂，这虽然说应该算是违反商业规则的，但也是普遍存在的。
但是这些都是实施细节，并且也是众多系统，不管是零售，还是规模销售都需要处理的问题，而且都要计入销售成本，至少是利润（各单位各系统处理方式不一样），而其中跨单位的搭售，相对更为复杂，目前法律上已经禁止。
我还是那句话，这些都不成为采用个别计价的必要。并且如果在搭售的时候，使用个别计价会使得设计更加的复杂化。

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掺和一下，楼主只需按自己思路做就好了，入库单上包含“单号、商品单价、入库量、商品批次号、批次销售量”及其他相关条件，销售时根据“商品和商品批次号”销售，销售总量填充“批次销售量”，批次销售量=入库量时表示该单入库商品销售完毕，原则上不能退货；小于时可以退货。统计库存用“入库量”合计-“批次销售量”合计得出；退货也是入库单一种，入库量为负数，值=“入库单上的入库量”-“入库单上的批次销售量”。
不过这样就需要软件使用企业增加一个岗位：仓管员，必须明确其发单责任，不然容易混乱。
这是根据楼主给出的条件的一些操作方法，参照的是一些在用的零售软件操作思路，仅供参考。

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哈哈。也来混一下。
楼主有个基本原则搞混了。楼上僵哥也提到了：移动加权平均法是计算库存成本的方法。先进先出，这个是管理库存出入的方法。
你这里没有提到客户的会计需要按什么方法来计算他的库存成本。也就是库存单价。
你目前的思路是 商品销售价格-商品进货价格=商品利润，这个是单个商品的思路。财务的思路是：当月销售总额-当月库存总额-当月进货总额-。。。=利润。通常的进销存也不帮财务计算利润。因为我们理解的利润根本不是财务要的利润。
你一定要利润，这里我觉得应该等于 销售金额-出库金额。
补充一个，如果批号不同。你为了计算方便可以在计算库存成本的时候看成不同商品。但他们同属一类。这样给财务看的是类的库存金额，在处理退换货的时候，把它看成不同商品。

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你说的问题和我公司的业务有点类似，不同的是你做的是手机业务我做的是药品业务，对品种的流向控制要求更严格（国家对药品有严格的法律规定的）。同一品种可能来自不同的上游供货商（也可能是厂家），进货价不一样，进货的批号更是不一样，由于各自的销售政策（有些厂家规定某一批次只能向某种类型的单位销售，错了是违约的），同时药品的GSP管理办法中规格要求每一批次的流向都是明确的，有些药品可能要经过销售、退回、再销售、再退回。。。。的流向，每次都不能错，要不是这样，如果药品有问题你就不知道找谁去了。如果简单的象楼上有的方法处理根本不可能解决的这种问题（不做企业管理的人不会有很深的体会，现在很多情况是写软件的不去管理，搞管理的不懂写软件，写出来的东西符合书本，不符合企业经营）。处理这类问题要分清业务和财务是有区别的，由于现在关于财务的书大多以工业企业为例子，不大适合现在的商业单位。对于商业单位的财务的发生，是全局（抽象）的不针对具的某一具体的商品，财务的数据只是业务数据的一个方面的反应，但业务又是非常复杂，不单单是财务数据能包含和代替的（我记得有个财务方面的教授所就的，财务只是公开的数据反应，更多的是要关心数据的真实组成）。
比如我们药品销售是要求（只列出与这个问题有关联的）：
1、适合GSP管理，做到每批药品的购、销、存及药品报损要十分清楚；
2、对药品的到票，到证（特殊商品有特殊的证件），来货的单位的合法性要十分清楚（有可能上次进货时还是合格的，下次就过不合格了）；
3、对财务要做到每对批货的调价，退补等（有的药品对不同批号厂家要求销售的对象是不同的，出了错是违约的行为）；
4、对特殊药品（如麻药等）国家严格控制的要对销售单位严格控制；
5、对各供货单位的付款要严格按合同期限（有的是到货后三个月等，有的是销售后才付，特别是销售后才付这类，因为我们下属还有一个零售连锁公司，财务是分离的，但数据又要连续）；
6、对不同的销售单位实行不同的销售价格（成本核算不一样）；
。。。。。。。。。。
我的处理方法很简单就是对每个入库的药品给一个唯一的ID号，这个号码不论是在购、销、存中任一个环节都是不变的，（实际上就是财务上的个别计价方法）。至于药品名称的和其它属性只是对这个ID的一个说明而已。这样上述所有的问题都解决了，而我们写程序的要做的是在后台做好一切，让操作者感觉不到这个ID的存在，对操作者来说只有药品。对是否是先进先出等只是一个查询排序的问题（ID号本身都具有时间性的）由开票人员自己定制，而财务数据只是业务数据的另一个查询。最重要的是这样做对后期做更高级的分析做好的数据准备。
结果很简单，可能有很多人不赞成，我想这也是可以理解的，不同的业务有不同的处理方法，不同的企业文化有不同的要求，要不然都统一成一个模式， 做程序的不就没饭吃了，事实上，我这套软件帮助我们公司过了2次GSP认证，一次是国家级认证，在药品的流向上没有出现任何问题。另外这样做简化了财务数据的录入（因为每个货品的业务是明确的），公司由原来的十几个会计裁了一大半只剩4个会计

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人建议的方法是产品管理与价格管理分离，虽然说价格离不开产品，但是会其它因素制约，特别象生活必须品和药品一类，由政府指导价或者直接定价的产品，这个价格更得分离管理。除了库存有流水，价格也会形成一个流水。
产品的跟踪，在比较多的行业都存在。但是跟踪的依据不是库存，而是进和销，当一批产品进来的时候，对个别进行跟踪的必要性不太大，当然，条码（这里我把商品的唯一编码统称为条码）的明细还是要入库管理的。而只有当一个产品报废、退库、销售才需要进行个别跟踪。这个时候不管是报废还是退库，还是销售，实际上应该直接与产品的来源相关系，而不是库存，因为库存出货之后，就不复存在。这是内部的管理。对外的还有一个售后的服务。应该要建立起一个售后服务记录。而售后服务当中有存在换货的情况，采用类似于财务作账的模式“一借一贷”，同时在销货售单(也称销售单)当中注明其相应的售后服务记录，换句话说，售后服务是完全为销售服务的。
对于楼上朋友说的，专品专售，这个可以级别（实际也就是一个特殊的标识），从而跟CRM系统进行关联。

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就手机行业而言，要比药品要简单，条码在药品行业是不准确的（不能反应批号,对零售这种先拿货后开票是可以的，但对批发是先开票后发货是不太合适的），而且近1/3的品种是没有条码，另外由于药品生产量大，有可能产生这样的情况，同一批号有可能在两家商业公司中进到，当然这种情况很少，但只要有一个，所有的数据都会变成不可信
关键的一点是不要把业务和财务混为一谈，尽管最终是归一的

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信息管理作为管理的一部分，是没有内外区别，区别在于书本与实际，作为软件是对经营管理过程中的一个工具，应该也必须体现企业的具体的经营者的思想，企业文化，不能让管理让位于软件，而是让软件服务于管理者，如何处理数据的复杂是程序设计者去做的，对于使用者，他要的是结果而不是过程，软件要给企业带来效益，才能体现价值。就我认为，现代计算机完全可以胜任个别计价的方式记录数据，当然这种方式不适合所有情况，比如我们下属的一个酒店，我在写酒店管理的菜品销售以及物品的购销存就是用移动平均法做的（而且在之前我在酒店兼任了好几个月的经理，对每个环节的管理都直接参与），因为这符合酒店管理的实际情况，这时就不能用个别计价了,因为大多数据业务是不需要售后服务，购进的物品也没有具体的归属（你不能把一斤肉归到某一菜品中）。
所以具体问题具体分析，就楼主的问题我认为个别记录的方法较为合适。

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对于手机行业的流通形式我不是太清楚，不好断言，所以只是说了自己的想法。我只是就事论事。
但对于药品行业，我想比一般的人有发言权，我就多说两句题外话
首先，药品是不能由销售商来打批号的（如果是要么是假药，要么是合法的药品分装厂家），药品的批号管理是非常严格的，这里我就不讨论GSP管理了，有兴趣的话可以看看；
其次，药品是不能有内部批号的，我从未听说有此一说（本人进入事药品行业有六年了，以前做了七年医生），因为药品必需按外包装上的批号发货；
第三，药品调货是药品行业正常的业务，在同行中由于某个药品缺货在其他批发公司中调货（以前叫调拔），经常会有一批货在几个批发商中转圈，只要对方是合法资质的都是合法的，所以同一批号出现几个商业公司中是正常的；
第四，有问题的品种只会由该批货物的上家来负责，而不管它是从何而来，只要进货时它是合格的（上家去找它的上家）；
第五，药品采用个别跟踪的方法就麻药而言已经是有五年的历史了，所有的麻醉药品每一次销售都是要在一个周内上报给国家药监局的，而且去年已经实现对麻药的完全跟踪（每一支药，每一盒都有唯一的代码，就是报损消毁还得有公安人员在场）；
第六，药品的流向是要完全可控的，不是随便的，要不然吃药就不放心了，药品的流向药监局是每个月都要来查的（如果有地方不是，只是地方上管理问题，国家是这样规定的，就我们公司来说发错一次批号是要扣10元的）
最后，我只说我实现了的方法，不一定适合别人，只是一种建议，另外也不复杂，尽管我们药品品种现在有近两万个，在库药品品规的话有十万个左右，操作起来没有什么不好的地方
对于药品：
在药品中对某一品种个别调整价格也是常见的，通常是对某一个批号（或者某一时期购进的药品），进行商业推销活动（流向是要发回厂家的），可能根据厂家的要求,厂家在补差价后，进行调整价格,不仅是销售价就是原始进价也要调整，不然品种成本就不对了（不能按财务处理,这种调价处理较一般的复杂）。

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首先谈谈楼主利润计算的问题：
利润计算的公式大家都很清楚：销售利润 ＝ 销售收入 － 销售成本（为了便于问题的描述，在这里忽略掉税的问题，虽然这里用的名称：销售收入和销售成本都是剔税的概念，下面的讨论就不再涉及税的问题。
销售收入很容易理解:卖了多少钱。
销售成本：这个不太容易理解，最直观的理解就是买来花了多少钱，这就要求我们追踪每一个出售的商品的采购价格，而这往往是复杂的、费事的、没有必要的，更为关键的是容易出错的。
因此，我们有必要来谈谈销售成本的问题，只要把销售成本的问题谈清楚了，利润的问题就没有问题了。
那么，我们换一种思路来理解销售成本的问题，我们可以这样理解销售成本，我们销售的东西值多少钱。
其实这又和另外一个需求吻合了，也就是我们的客户不但要知道我仓库里有多少东西，还希望知道这些东西值多少钱，我们称为库存成本。
好了，销售成本和库存成本的问题都转换成了值多少钱的问题。
然而，值多少钱的问题在现实一般理解中是没有一个定论的，各有各的说法，因此根本无法计算。
还好，在会计上有一些比较规范的定义，那就是商品计价法则。
常用的计价法则有很多种：月末平均、移动平均、先进先出、后进先出、个别计价、末次进价等
商品计价法则虽然有很多种方法，但一个会计年度只能选择其中的一种，一般在一个会计年度之初进行确定，而且必须报税务部门批准，整个会计年度没有特别的情况一般是不允许变更。
还有一个不得不说的问题就是，当库存数量为零时，库存成本也必须为零，但上述各种计价法则的计算结果可能与这个相冲突，因此，会计上有一种转出的操作，可以将多余的库存成本结转成利润。
上面是会计帐务处理的法则，进销存是业务系统，主要为业务管理服务，需要给出的是能够及时准确反映市场情况的信息，同时为了能够表现数据的真实有效性，还必须在相同规则下与帐务数据一致（会计帐务数据具有法律有效性）。
那么，我们在进销存系统中就要采用上述法则提供多种计价方式（业务的管理由管理者决定，因此管理者最有发言权，他只要进销存按照约定的规则给他数据，并确保及时准确，至于决策，并不是进销存软件的事）。
好了，上面说了很多，只是为了说明问题的本质是什么，下面我们看看两种比较常用的计价法则用电脑怎么实现。
1、先进先出法则（如果两个批次的进货，在同一时间的售价不同，我们应该将其视为两种不同的商品，下面讨论的都是基于售价相同的前提）
0）准备：需要建立销售检查点，包含采购序号（注意与采购单号不一样，严格按照采购记帐的顺序生成的），商品号，剩余数量。
1）采购：增加库存数量，增加库存成本（这个很容易吧，不需要多讲）
2）采购退回：视同采购，只不过都是负数，注意:这里会产生转出的问题。
3）销售：减少库存数量，计算销售成本（根据具前面的销售检查点进行计算），减少库存成本（将库存成本减去本次的销售成本），修改销售检查点。
4）销售退回：视同销售，增加库存，计算销售成本时是从销售检查点往前计算，增加库存成本，修改销售检查点。
2、移动平均：
1）采购：增加库存，增加库存成本
2）采购退回：视同采购，注意：这里会产生转出问题。
3）销售：减少库存，计算销售成本（库存成本/库存数量×销售数量），减少库存成本（将库存成本减去本次的销售成本）
4）销售退回：视同销售。

29

数字游戏，用户要求用批次就用批次
裤衩比星星
你买X批号1:100，卖X批号1:150，你买X批号2:1000。你的利润50没错，另有1000的X没记，说你亏本，不正确，只能说你买没记利润的X1000时怎么了？先进先出和移动平均只是一个忽略批号简化算法。

30

 
资料来源：
https://bbs.csdn.net/topics/240033876
延伸案例：进销存设计与分析_成本核算
https://blog.csdn.net/fstao/article/details/2095329

【转载】【哈佛商业评论史上最佳文章】—彼得·德鲁克《自我管理》

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今天我们分享的文章《自我管理》为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。其作者彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。文章很长，但值得用时间去思考，为了更好的自己。
以下，Enjoy
《自我管理》

作者：彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）文章来源:《商业评论》中文版、《哈佛商业评论》



我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。
1
我的长处是什么
What Are My Strengths?

多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。

比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。
回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。
他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。
同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。

首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。

例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时终止计划。
与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。

礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。
把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。

2
我的工作方式是怎样的
How Do I Perform?

令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。
实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。
对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的？”可能比“我的长处是什么？”这个问题更加重要。
同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。
而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。

通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。
我属于读者型，还是听者型？
首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。
德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。
十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。
几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。
约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
3
我如何学习
How do I learn?

要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。
然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。
实际上，学习大概有六七种不同的方式。
像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。
当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。
我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。
但是，光这些问题显然不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？

有些人最适合当部属。
二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。”
一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。
另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。
顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。
下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。

“Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform.”

4
我的价值观是什么
What Are My Values?

要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。
20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。
然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”
这就是镜子测试。

我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。
一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。
如果可以，请允许我插入一段个人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。
然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。
当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。
5
我属于何处
Where Do I Belong?

少数人很早就知道他们属于何处。
比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。
但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。
然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
或者，他们应该能够决定自己不属于何处。

已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。
同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”
成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
6
我该做出什么贡献
What Should I Contribute?

综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。
以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”， organization man）还指望公司的人事部为他们做职业规划。
随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。
但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。
尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？
要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？

请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。
他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。
正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。

首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力” （stretching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。
其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。
最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。

7
对人际关系负责
Responsibility for Relationships

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。
不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。
要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。
首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。
他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。

这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。
这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。
老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。
事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。
至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。
在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。
这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然。在以前，人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的城市，一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村，土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，因此不需要告诉任何人他们在做什么。
而现在，大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是，对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等，就一无所知了。所以，那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。
如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么，错主要在后者身上，而不在自己。反过来说，营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。
即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性，他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑，怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了。
因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了，可你为什么不早点告诉我？”
如果一个人继续问道：“那么，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么？”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。
事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为什么不早点问我？”
组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。
这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。
8
管理后半生
The Second Half of Your Life

当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心。你只要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运，能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生，什么也用不着干。
然而，现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后，仍能发挥余热，他们只是有些厌倦。
我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现。45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，他们也知道这一点。在做了 20年完全相同的工作之后，他们已经得心应手。
但是他们学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。
发展第二职业有三种方式。

第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。例如，一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务总监。
但是也有越来越多的人转入完全不同的职业。例如，公司经理在45岁时进入政府内阁；或者中层管理人员在公司工作20年后离职，到法学院进修，成为一个小镇的律师。
还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能，他们也知道该如何工作。而且，他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞，剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是，他们需要挑战。
为后半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作，或全职或兼职，甚至只是当顾问。但是，除此之外，他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构，每周占用10个小时。
例如，他们可能接手教会的管理，或者担任当地女童子军顾问委员会主席。他们也可能管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的儿童图书管理员，或在学校董事会任职等。
最后一种方法是社会创业。社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作，但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下，他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动。
例如，我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司，现在他仍然经营着。但与此同时，他还创建了一个与新教教会合作的非营利组织，也做得非常成功。现在他又创建了一个组织，专门指导社会创业者在经营原有业务的同时，如何管理自己另外创办的非营利机构。
管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”，数着年头一年一年过去，直至退休。但是，正是这些少数人，这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范。
管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时，许多观察家（包括我自己）认为，退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿者。可是，这种情况并没有发生。一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者，那他60岁之后也不会去做志愿者。
同样，我认识的所有社会创业者，都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。

发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。
有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到，即使她完全具备担任教授的资格，她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位。还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂或者痛失子女。
在这样的时刻，第二兴趣——不仅仅是业余爱好——可能发挥重要作用。例如，这位工程师现在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理，他是成功的。一个人可能家庭破碎，但是他能在第二兴趣的活动中发现还有社区这个大“家庭”。
在一个崇尚成功的社会里，拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看，却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的流动性是向下的流动性。然而，在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功。这显然是不可能的。
对许多人来说，能避免失败就行。可是有成功的地方，就会有失败。因此，有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域，这不仅对个人十分重要，对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业，也可能是平行的职业或社会创业。
自我管理中面临的挑战看上去比较明显，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要个人，尤其是知识工作者，做出以前从未做过的事情。
实际上，自我管理需要每一个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。
更进一步来看，这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者到不得不自我管理的知识工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。历史上每一个社会，甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然（即使只是下意识的）：第一，组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方。
如今，情况恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自如。于是，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。

end

作者：彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909年－2005年)被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实验基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位。他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章，本文《自我管理》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
来源：《商业评论》中文版、《哈佛商业评论》